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第146章 内部管理的挑战（第2页）

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一个星期之后，林涛的电话来了。

“林总，人我找到了。不多，但质量都不错。我筛了三个人出来，都是硬货。”

“传真过来。”林远舟说。

传真机响了十分钟，三份简历陆续吐了出来。

林远舟把纸撕下来，摆成三列，一一翻看。

候选人a：陈凯，岁，广东顺德人。

履历：年中山大学企业管理系毕业，之后在顺德一家港资家电厂做了五年生产主管，然后跳槽到深圳一家做五金出口的台资企业当了两年厂长，去年年底离职。履历上写着他主导过一条生产线的精益化改造，把工厂的人均产出提升了百分之三十七。

林远舟看了一眼这条信息，微微点了点头。能把一个工厂的产出往上拉，说明这个人有实干能力，不是纸上谈兵。

但他也有疑虑：这个人的履历全部是在制造端，没有涉及销售端和市场端。裕盛的o不仅要管生产和供应链，还要跟业务团队配合，跟客户打交道。纯制造出身的人，能不能快适应这个角色？

候选人b：沈琳，岁，上海人。

履历：年复旦大学国际经贸系毕业，之后进入上海一家中美合资食品公司，从市场专员做到华东区销售总监，手下管过六十人的团队。年公司被外方收购后调整架构，她离开了，之后去了深圳一家贸易公司做了两年的副总经理，去年年底离职。

林远舟在“销售总监”和“副总经理”这两个职位上分别画了一个圈。

这个人的优势很明显——她既懂市场又懂管理，而且在一家合资企业里做过，对外资企业的管理流程有直接的认知。但她的短板同样明显：她做的是食品行业，家居用品和贸易这行她未必熟。

不过林远舟倒不太在意这一点。行业经验可以学，管理能力和商业嗅觉才是根本。

候选人c：李牧，岁，江苏苏州人。

履历：o年毕业于南京大学计算机系，之后进入苏州一家美资电子公司，从技术员做到运营经理，管过一百二十人的生产团队。年被公司派到美国总部工作了一年半，负责亚太区的供应链优化项目，年年底回国。年跳槽到广州一家做家居用品的港资贸易公司担任运营总监，今年年初公司因为老板移民关停，他再次离开了。

林远舟的目光在这份简历上停留的时间最长。

计算机出身，美资企业做过，有跨国项目经验，还在家居用品的港资贸易公司当过运营总监——这个人的背景几乎是为裕盛量身定做的。

但他也知道，简历好看不一定等于能落地。尤其是外企出来的人，有些能做出一套漂亮的ppt，但在中国本土的贸易环境里能不能玩得转，是另一回事。

他拿起电话打给林涛：“三个人我都要面试。你安排一下时间，让他们来汕头，差旅费我出。”

“最快什么时候？”

“下周二到周四，三天之内面完。”

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周二上午九点，第一个来的是陈凯。

林远舟在办公室里见的他。陈凯穿了一件浅蓝色的短袖衬衫，头梳得整齐，进门的时候主动伸出手来，握手的力道很足。

“林总，久仰。”

两个人坐下之后，林远舟没有急着问履历，而是先递了一杯茶过去：“汕头天气热，先喝口茶。”

陈凯接过茶杯，喝了一口，然后放下，目光在办公室里扫了一圈。他看到了墙上挂的那张世界地图——上面钉着几枚彩色图钉，标出了裕盛目前在东南亚、欧洲和美国的客户城市。他也看到了办公桌旁边那张白板上写满的下半年目标。

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“林总，我看了贵公司的一些资料，”陈凯开口，“裕盛这几年的展度，在汕头本地应该找不到第二家。但我有一个疑问。”

“你说。”

“公司现在七十几个人，年销售额过六千万——我算了一下，人均产出大概是八十几万。这个数字在贸易公司里算不错了，但跟我在台资厂的时候比，还有提升空间。林总，你希望我来了以后，把人效往上提多少？”

林远舟没有直接回答，反问他：“你觉得能提多少？”

“保守一点，百分之三十。”陈凯说，“前提是把流程梳理清楚，把责任落实到人，然后用数据考核取代口头交代。”

“具体怎么做？”

“第一步，把业务跟单、采购跟单、质检跟单三个岗位的职责边界画清楚。现在你们的问题——我猜——是很多事大家都在做，大家又都不在做。第二步，引入kpi考核，每个人的核心指标不过三个，简单直观，月底看数说话。第三步，建立周会制度，用周报代替每天的口头汇报，让信息透明化。”

林远舟听完之后，没有立刻表态。陈凯说的一套东西听起来很专业，但都是标准化的管理话术，任何一个读过ba的人都能说出来。他真正想知道的是这个人面对具体问题时的反应能力。

他换了一个话题：“假设下面一个业务员跟你说，客户要求把交货期往前赶一个星期，但工厂的产能已经排满了。你怎么处理？”